STRATÉGIES DU CHANGEMENT

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Individus et institutions n’ont évidemment pas le même comportement vis-à-vis du changement. Dans tous les groupes sociaux, comme dans une armée en marche, il y a une avant-garde avec des éclaireurs que leur tempérament porte sans cesse vers l’avant et des traînards, tout aussi nécessaires les uns que les autres à l’équilibre du groupe : sans chefs de file capables d’entraîner les autres, on n’avance pas, mais sans éléments plus lents et souvent plus pondérés, on risque de s’égarer au-delà de tout point de repère.

Savoir changer est donc d’abord un problème technique : comment faire pour disposer à tout moment des éléments d’information permettant d’élaborer la meilleure stratégie pour profiter mieux et plus vite que les autres des modifications de l’environnement déjà présentes ou à venir. Mais en rester là serait s’enfermer dans une conception technocratique du changement sans prendre en compte le comportement des acteurs du changement, leurs attentes et leurs craintes, ainsi que leurs capacités d’adaptation à un environnement nouveau et à des formes d’organisation nouvelles.

Pour aller au-delà, il est nécessaire de disposer des instruments d’analyse permettant d’apprécier l’aptitude ou l’inaptitude- au changement des individus et des éléments institutionnels structurant le groupe social. Tout changement brutal, comme, par exemple, le déplacement dans l’espace d’une entreprise ou d’un service s’inscrit dans une histoire. Le dirigeant l’interprète généralement par rapport à l’avenir, par rapport aux possibilités nouvelles qu’il permet d’ouvrir alors que l’exécutant le vit en fonction d’expériences antérieures de même nature et s’inquiète d’abord des risques courus. Tout échec passé d’un changement analogue est vécu comme l’annonce d’un échec de même nature. Regarder le plus loin possible en avant n’interdit pas de s’intéresser aux indications du rétroviseur.

On est ainsi amené à constater que le déménagement est peut-être la seule cause de drames aussi présente dans l’histoire individuelle que dans l’histoire collective, souvent cause ou conséquence de divorces dans un cas, de faillites dans l’autre.

Il convient donc de sortir d’une gestion purement technocratique du changement, en prenant en compte les éléments psycho-sociologiques ou, si l’on préfère, les éléments culturels, autrement dit le vécu des hommes et des femmes appelés à gérer une situation appelée à évoluer rapidement, l’objectif essentiel étant de faire en sorte qu’il n’y ait pas, d’un côté, ceux qui impulsent le changement et, de l’autre, ceux qui le subissent mais un groupe unique dans lequel tous sont engagés, à des titres divers, dans une même tâche qui consiste à développer les aspects positifs du changement et à en minorer les aspects négatifs.

Il importe que cette gestion du changement ne soit à aucun moment interprétée comme une manipulation des éléments passifs du groupe social ou de l’entreprise au profit des éléments actifs, c’est à dire des dirigeants. Une entreprise de ce genre serait, par définition, vouée à l ‘échec car, malgré tous les faux-semblants, elle resterait unilatérale.

C’est là qu’apparaît l’utilité d’une association qui, indépendamment des intérêts à court ou moyen terme des acteurs impliqués dans un changement concret, serait en mesure de proposer des instruments d’analyse et, d’une manière générale, une expertise en tous points distincte de la prise en compte des éléments techniques de la situation concrète.

Cette association aura à rassembler des entreprises, des groupes de travail, des personnalités que leur activité aura amenés à réfléchir sur le changement, spécialement dans les lieux et les espaces de travail, et qui feront appel aux spécialistes, particulièrement dans le domaine psychosociologique, dont leur expérience leur aura montré l’utilité.

Jean Claude Michaud

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Publié dans Achats

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